Vedení lidí / motivace

1/ VEDENÍ LIDÍ / VŮDCOVSTVÍ

• Schopnost vést / usměrňovat / motivovat / stimulovat / strhávat lidi pro správné plnění cílů / úkolů (strategických / ekonomických / obchodních / personálních / inovačních atd.).

VEDENÍ LIDÍ / VŮDCOVSTVÍ

• Vyžaduje určitou způsobilost manažera / autoritu / charisma, tj.:
  • schopnost vést nespočívá pouze ve vrozeném talentu (vhodným doplňkem může být studium MBA / kurzy / návštěva konferencí / kouč),
  • manažer / majitel je svým podřízeným příkladem (dobrým / špatným),
  • slova / činy manažerů se mají shodovat (schopnost držet slovo),
  • manažer nesmí ztratit kontakt se svými podřízenými (osobní komunikace / teambuilding),
  • manažer musí mít pozitivní vztah k podřízeným (podpora přátelských vztahů v týmu / rozvoj důvěry).

VEDENÍ LIDÍ / VŮDCOVSTVÍ

Moc / schopnost vést lidi spolu úzce souvisejí.

Moc (politická / ekonomická / fyzická / duševní apod.) se vyskytuje bez jakékoliv schopnosti vést lidi.

Vedení lidí bez moci není myslitelné.

Zdroje moci založené na:

• donucení možnost / právo trestat (když neuděláš, co požaduji, potrestám tě – pokuta, napomenutí, výpověď),
• odměňování materiální / nemateriální (když uděláš, o co žádám, dostaneš odměnu – pochvala, prémie),
• legitimitě pověření vedoucí funkcí (automatický předpoklad, že jsme loajální manažerem),
• odbornosti odborná, spojená s konkrétní osobou, nikoliv funkcí (informatik na střední škole plné vyučujících, kteří si s počítači moc nerozumí = má informace, které ostatní nemají).

VEDENÍ LIDÍ / VŮDCOVSTVÍ

VEDENÍ LIDÍ / VŮDCOVSTVÍ

Nositelem řízení (ROZHODOVÁNÍ) je manažer.

Reprezentant tvůrčího (duševního) vedení je vůdce / lídr.

Manažerská teorie / praxe mezi těmito pojmy diferencuje.

Vůdcovství záleží na schopnosti:

• efektivně využít moc (vyslovovat jasné žádosti / nabízet vhodné odměny / informovat o pravidlech a postizích),
• motivovat lidi v závislosti na situaci / čase (srozumitelně objasnit, jak jednotlivé činnosti přispívají k celkovým výsledkům týmu / celé organizace),
• inspirovat následovatele (zaměstnance / podřízené),
• vytvářet / udržovat příznivé klima v pracovním kolektivu (sledovat prostředí, ve kterém lidé pracují).

VEDENÍ LIDÍ / VŮDCOVSTVÍ

Klíčové vlastnosti lídrů:

• snaha splnit vytyčený cíl (ekonomický / personální / politický, ...),
• motivace k vůdcovství (přijetí zodpovědnosti za uložený úkol),
• odpovídající povahové vlastnosti (soustředěnost / vysoký stupeň sebekontroly / sebedůvěra / cílevědomost),
• schopnost poznávání / učení se charisma (atribut přisouzený na základě respektu / úcty / obdivu).

Pojmy manažer / lídr:

• nejsou totožné, ale za určitých okolností se mohou překrývat. (Manažer vyjadřuje určitou pozici v organizaci, je odpovědný za dosahování cílů. Lídr je člověk se specifickými vlastnostmi, který výrazně dominuje nad ostatními)

TEORETICKÉ PŘÍSTUPY K VEDENÍ / VŮDCOVSTVÍ

TEORETICKÉ PŘÍSTUPY K VEDENÍ / VŮDCOVSTVÍ

• Základem je tzv. manažerská síť (mřížka) chování manažera.
• Definují se čtyři (4) extrémní styly, které jsou v mřížce znázorněny
  • souřadnicemi (1,1), (9,9), (1,9), (9,1) a
    
  • kompromisní typ se souřadnicemi (5,5).

TEORETICKÉ PŘÍSTUPY K VEDENÍ / VŮDCOVSTVÍ

(1,1) Lhostejný typ (ochuzený [MANAGEMENT]).

• Manažeři se starají hlavně sami o sebe,
• minimální pozornost věnují podnikání / zaměstnancům,
• nemají zájem o svou práci (zakladatel, který si chce ponechat uznání související s působením ve firmě).

(1,9) Sousedský typ ([MANAGEMENT] zájmové organizace).

• Minimum zájmu o podnikání a maximum pozornosti směřují k lidem,
• důraz (priorita) na vytváření pozitivních mezilidských vztahů,
• snaží se vytvořit odpovídající pracovní tempo, cílem není zisk,
• minimálně podporují dosažení podnikových cílů (neziskové organizace).

TEORETICKÉ PŘÍSTUPY K VEDENÍ / VŮDCOVSTVÍ

(9,1) Úkolový typ (autokratický [MANAGEMENT]).

• Manažer technokrat,
• soustřeďuje se na řízení výrobních operací (produkci),
• cílem je splnění pracovního výkonu, bez zřetele na vytváření mezilidských vztahů (manažer oznamuje svá rozhodnutí).

(9,9) Týmový typ (týmový [MANAGEMENT]).

• Maximální pozornost lidem / podnikání (produkci),
• ideální případ manažera, který umí skloubit a/ plnění cílů a b/ dobré mezilidské vztahy,
• přináší velký pracovní výkon pracovníků (manažer aktivně komunikuje s podřízenými, zajímá ho jejich názor, který aplikuje ve vybraných situacích).

TEORETICKÉ PŘÍSTUPY K VEDENÍ / VŮDCOVSTVÍ

(5,5) Kompromisní typ (organizátorský [MANAGEMENT]).

• Průměrný zájem o podřízené / o podnikání (produkci),
• rovnováha mezi a/ udržením pracovního výkonu (plnění plánovaných cílů) a b/ mezilidskými vztahy na pracovišti.

VEDENÍ JEDNOTLIVCŮ

Lidské zdroje

• Lidské vlastnosti / schopnosti / postoje, které tvoří předpoklady pro naplňování firemních cílů.
• Z těchto personálních zdrojů přichází do firem rozhodující vstup – lidská práce.

VEDENÍ JEDNOTLIVCŮ

Lidské zdroje

• Klíčovým předpokladem úspěchu systému se stává kvalita lidí, kteří jsou k dispozici.
• Na významu nabývají finanční prostředky, vložené do vzdělávání manažerů / zaměstnanců.

VEDENÍ JEDNOTLIVCŮ

Co mohou lidé své firmě poskytnout?

Schopnosti ({BB} – znalost trhu s jízdními koly)

• Člověk ví / umí (souhrnně můžeme mluvit o schopnostech / znalostech).
• Potenciál člověka, s nímž lze pracovat, tj. jednotlivé schopnosti rozvíjet (například vhodnými vzdělávacími programy).

Postoje (chtít vědět víc / učit se / zdokonalovat)

• vyjadřují celkovou míru a/ snahy, b/ ochoty a c/ loajality člověka,
• úzce souvisejí s jeho motivací a
• s postoji lze pracovat / měnit je.

VEDENÍ JEDNOTLIVCŮ

Co mohou lidé své firmě poskytnout?

Vlastnosti (dokonalá paměť / logické myšlení)

• Soubor lidských vlastností, které s ohledem na konkrétní podmínky není efektivní měnit.

2/ STYL VEDENÍ

• Vyjádřen vztahem manažera k podřízeným jednotlivcům.
• Konkrétní vnější projev manažera / majitele.
• Manažer může / musí uplatňovat dle situace různé styly jednání.
• Podřízení jsou ovladatelní (snadno / hůře / obtížně).


• Můžeme uplatnit toto dělení:
  • autokratický okruh,
  • demokratický okruh,
  • liberální okruh.

AUTOKRATICKÝ OKRUH

Uplatňování vůle manažera, bez ohledu na názory podřízených.

Požadavek a/ absolutní poslušnosti a b/ potlačování iniciativy podřízených.

Tři (3) styly seřazené podle míry negativnosti vztahu manažera k podřízeným:

Autoritativní styl

(autorita = vážnost, vlivnost jedince na základě obecně uznávaného významného postavení)

• vyplývá ze soustavného využívání postavení manažera ve formální organizační struktuře.

AUTOKRATICKÝ OKRUH

Autokratický styl

(autokracie = samovláda, neomezená vláda jedince)

• Manažer zakrývající autokratickým jednáním nedostatky ve svých schopnostech / zkušenostech.
• Má v praxi své opodstatnění ve vyhraněných / mezních / kritických situacích. (Krizový [MANAGEMENT] manažer je velmi aktivní, vydává příkazy / rozkazy, pouze oznamuje svá rozhodnutí.)

  • V těchto případech je akceptovatelný. (Pokud ho manažer používá běžně, není možno s ním souhlasit.)

Diktátorský styl

• Krajním projevem vůle jedince, který vidí / uznává sebe samého,
• likviduje jakýkoliv nesouhlas / jiný názor.

DEMOKRATICKÝ OKRUH

Opak autokratického okruhu (oboustranná aktivní komunikace mezi manažerem a podřízenými).

Zvýšená pracovní aktivita ze strany podřízených.

Demokratický styl (demokracie = vláda lidu)

• Vyjadřuje určitý podíl podřízených na ROZHODOVÁNÍ.
• Je snadno zaměněn za kolektivní rozhodování bez respektování rozhodovací pravomoci / odpovědnosti manažera. (Manažer používá otevřené otázky – „co si myslíte o tom a tom?“, 2. osobu množného čísla – např. „pojďme“, své postřehy přináší až jako poslední.)

Participační styl (participace = účast)

• Lépe vyjadřuje účast jednotlivců na řízení,
• možnost podílet se svými názory / myšlenkami na [MANAGEMENTU],
• zachovává / respektuje úlohu, která je dána manažerovi.

LIBERÁLNÍ OKRUH

Slabé postavení manažera (shovívavý / mírný).

Negativní důsledek – prosazování osobních zájmů na pracovišti / neplnění úkolů.

Liberální styl (liberální = snášenlivý)

• Snaha o bezkonfliktní přístup manažera k podřízeným a jeho ústupnost. (Manažer nechce přejímat odpovědnost, nebo se jí dobrovolně zříká, např. „rozhodněte se, jak chcete“ nebo „mně je to jedno, je to na Vás“)

Pasivní styl

• Vyjadřuje pasivitu / defenzívnost manažera. Na druhé straně převažuje aktivita podřízených.

Laissez-faire styl (laissez-faire = volná hra hospodářských sil bez jakýchkoliv zásahů)

• Požadavek podřízených na manažera, aby jim do jejich činnosti nezasahoval.

3/ MOTIVACE

MOTIVACE

Motivaci ovlivňují:

• vnější kritéria daná okolím (společenské normy / morální kodex / právní normy),
• vnitřní kritéria daná člověkem (osobní cíle / způsob sebehodnocení / aspirační úroveň / životní zkušenosti).

Od motivace je třeba odlišit pojem stimulace (soubor vnějších podnětů usměrňujících jednání pracovníků a působících na jejich motivaci).

Motiv vlastní vnitřní impulz (vnitřní pohnutka) pro jednání člověka (potřeby / návyky / zájmy / ideály / vzory).

Stimul vnější pobídka, která určitý motiv podnítí / utlumí.

MOTIVACE

Druhy stimulů:

• hmotné mzda / vybavení pracoviště / naturálie,
• nehmotné čas / morální hodnoty společnosti / uznání,
• finanční cena / zisk / mzda / úvěr / úrok / daň / dotace / dividenda / prémie / bonus,
• nefinanční kvalita / záruční lhůta / reklama / pověst,
• pracovní zařazení / norma / úkol / příklad manažera,
• mimopracovní volný čas / bydlení / životní úroveň / zdravotní péče,
• prospěšné zajímavá práce / sport endorfiny / kondice / protistresové působení,
• škodlivé nikotin / alkohol / drogy / soustavný doping.

MOTIVACE

Antistimuly:

• nesprávné hodnocení / odměňování,
• nevhodné jednání manažera (ponižování / zesměšňování / oblíbenci),
• nedostatečná kvalifikace / autorita manažera (manažer nejde příkladem),
• záporné rysy kolektivu (konflikty / neochota / závist / pomluvy),
• nedostatek / nadbytek informací bez rozlišení důležitosti,
• jednotvárná práce / zdravotní / rodinné / bytové aj. problémy,
• neodpovídající pracovní podmínky (prostředí),
• nesamostatná práce / neznalost smyslu práce.

MASLOWOVA TEORIE MOTIVACE

Maslowova pyramida potřeb zdůrazňuje dva (2) základní předpoklady:

1. Jsme živočichové mající nedostatek potřeb, přičemž naše potřeby závisí na tom, co máme. Pouze dosud neuspokojené potřeby mohou ovlivňovat chování.
2. Potřeby jsou hierarchicky uspořádány.

Maslow vyslovil hypotézy pěti (5) úrovních potřeb:

• fyziologické (dýchání / spánek / potrava / bydlení / oděv / sex),
• bezpečí (pevné zdraví / jistota zaměstnání / morálka / vlastnictví),
• společenské (přátelství / vlastní rodina),
• uznání (respekt / úspěchy / úcta / prestiž),
• seberealizace (realizování svého talentu / znalostí).

MASLOWOVA TEORIE MOTIVACE

Maslowova hierarchie potřeb / hodnot

MASLOWOVA TEORIE MOTIVACE

Oblasti působení manažerů v jednotlivých kategoriích hierarchie potřeb.

Kategorie potřeb	Oblast působení manažerů
SEBEREALIZACE	Podnětnost práce Příležitost k povýšení Prostor pro tvořivost Motivace k vyšším cílům
UZNÁNÍ	Veřejné uznání dobrého výkonu Pověřování významnými pracovními aktivitami Pověřování odpovědnosti
SOCIÁLNÍ POTŘEBY	Příležitosti k sociální interakci Stability pracovní skupiny Povzbuzování spolupráce
BEZPEČÍ / JISTOTA	Bezpečné pracovní podmínky Jistota zaměstnání Zaměstnanecké výhody
FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY	Spravedlivá odměna Teplo / světlo / prostor / klimatizace - pracovní podmínky

TEORIE MCGREGORA

Teorie X (krátké vodítko)

Motivace formou odměn / trestů (cukru / biče),

• pozitivní motivační faktory (odměny / prémie / jiné hmotné výhody),
• negativní motivační faktory (tresty / sankce / omezení).

Teorie Y (volné vodítko)

Nutnost uspokojit nejen a/ hmotné / fyziologické potřeby pracovníků, ale i b/ psychologické potřeby (odpovědnost / seberealizace / radost z práce).

• Vytvoření prostoru pro iniciativu / uplatnění individuálních schopností každého zaměstnance,
• „peníze nejsou všechno“ (lidé pracují za peníze jen do určitých mezí).

HERZBERGOVA TEORIE DVOU FAKTORŮ

Dvě (2) významné skupiny faktorů:

• Motivátory = vlivy a/ uspokojující lidské potřeby a b/ aktivizující zájem / úsilí pracovníků (motivace je odrazem potřeb, motivátory jsou prostředky jejich uspokojení).
• Hygienické vlivy = podmínky, v nichž zaměstnanec pracuje, které ovlivňují jeho spokojenost / nespokojenost (vybavení pracoviště / podmínky práce apod).

METODY VEDENÍ LIDÍ V PODNIKOVÉ PRAXI

1/ Přiměřené informace

Formální / neformální organizace podniku / činnost pracovníka / jeho perspektiva / spolupracovníci / komunikace s pracovníky.

• Pohovory s pracovníky (přijímací: dotazníky / uvedení na pracoviště; na žádost pracovníka: problémy / stížnost; mimořádné: vynikající výsledky / porušení kázně).
• Rotace zaměstnanců.

2/ Samostatnost v práci

• Vymezení odpovědnosti / náplně práce / jasné úkoly.
• Cílevědomost / péče o talenty.
• Podpora iniciativy (japonské podniky – na 100 zaměstnanců 50 zlepšovacích návrhů ročně).

METODY VEDENÍ LIDÍ V PODNIKOVÉ PRAXI

3/ Péče o pracovní podmínky

• Vybavenost práce / prostředí osvětlení / teplota / větrání (event. klimatizace) / snížení hluku.

4/ Hmotná zainteresovanost

• Mzdy / platy / prémie / výhody / podíly na zisku / účast ve vedoucích orgánech.

5/ Týmová práce

• Výchova na základě vědomí / nutnosti spolupráce (ve výrobě jsou osmičlenné skupiny odpovědné za samostatné rozdělení práce na určité období).

METODY VEDENÍ LIDÍ V PODNIKOVÉ PRAXI

6/ Diferencovaná kontrola

• Podrobná / volnější, podle výsledků zaměstnance, pozitivní motivace před vytýkáním nedostatků.
• Pravidelné hodnocení:

  • úkoly / chování / charakterové rysy (kladné / záporné změny a závěr hodnocení).

7/ Specifické skupiny

• Ženy / absolventi / specialisté.

8/ Bezporuchové změny

• Příprava / projednání se zaměstnanci / jejich spolupráce / návrhy (reorganizace / nová výroba).

METODY VEDENÍ LIDÍ V PODNIKOVÉ PRAXI

9/ Situační myšlení

• Empatie, vžít se do situace druhého.
• Výkyvy ze zdravotních / rodinných důvodů (i výborný pracovník může mít výkyvy z osobních důvodů).
• Pomoc od podniku znamená utužení vztahu podnik – zaměstnanec.

10/ Řešení konfliktů

• Pozitivní (jde o zlepšení), negativní (závist / pomluvy / hádky). Metody kompromisu / vyhnutí se konfliktu / spolupráce / soutěžení aj.
• Krajní řešení – odchod konfliktní osoby.

POSUZOVÁNÍ MEZILIDSKÝCH VZTAHŮ

Soutěžení

• Snahou je získat prospěch na úkor druhých. Jde o kombinaci a/ nízké vstřícnosti a b/ vysokého sebeprosazení (snaha vyhrát).

Spolupráce

• O hodnoty nebojujeme, ale vytváříme je. Umožňují společné vítězství (řešení uspokojující obě strany).

Destrukce

• Při destrukci obě strany ztrácejí, hodnoty jsou pouze ničeny.

Přizpůsobení

• Člověk volící přizpůsobení je smířen s tím, že jeho hodnoty budou (na jeho úkor) distribuovány ve prospěch druhé strany (vyhnout se konfliktu a získat čas).

ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ OBECNĚ

Stručné shrnutí pro konfliktní chování:

• Neměňte lidi, odstraňujte potíže.
• Příčiny hledejte nejdříve a/ u sebe a b/ v systému.
• Ujistěte se, že konfliktní člověk ví o problémech, které způsobuje.
• Hledejte a/ příčiny konfliktního chování a b/ snažte se nabídnout něco, co je může odstranit.
• Pokud si nevíte rady a problémy jsou příliš závažné, obraťte se na specialistu (psycholog / psychiatr / sociolog, ...).

4/ SOUHRNNÝ PŘÍKLAD / BEGY BIKES

Souhrnný příklad - Begy Bikes s.r.o.

Společnost {BB} má nyní deset (10) poboček a zaměstnává přes třicet (30) osob – majitele, manažera pro opravné a servisní práce, finančního manažera, personalistu, manažera prodeje, marketingového manažera, externí účetní a pracovníky na jednotlivých pobočkách.

Majitel se chce věnovat především základnímu obchodnímu řízení firmy. V krátké době předpokládá zaměstnat výkonnou asistentku tak, aby byl schopen zvládat administrativní nároky podnikání.

Zároveň podle vývoje prodejů očekává, že otevře další dvě (2) pobočky, což si vyžádá přijetí čtyř (4) nových zaměstnanců. Budou určeni nejzkušenější / nejkvalitnější zaměstnanci, kteří se stanou manažery nových poboček.

Pozice manažera představuje jednak a/ povinnost vést skupinu podřízených výkonných pracovníků a b/ povinnost se podílet na zajištění a/ provozního chodu pobočky, i b/ personálního chodu.

5/ DLP

DLP

DLP