Krize a příčiny jejich vzniku

1/ FENOMÉN RIZIKA

Dělení rizika jako možného negativního vývoje situace má tři (3) základní fáze:

1/ Preriziko:

• negativní vývoj / mimořádná událost ještě neprobíhá, vznikají jeho podmínky,
• vytváří se slabé / zcela zřetelné signály jeho vzniku (vysoká nezaměstnanost v Orlickoústeckém regionu).

ZÁKLADNÍ FÁZE RIZIKA

2/ Riziko-in:

• jsou splněny všechny podmínky vzniku krizové situace,
• mimořádná událost (krize) se plně rozvíjí (nedostatek zákazníků hudební společnosti – dochází k nedostatku finančních prostředků, bankrot hlavního dodavatele materiálů).

3/ Post-riziko:

• fáze, kdy dochází vlivem negativních okolností / souvislostí ke vzniku mimořádně situace,
• s nutností vzniklý stav napravit / zabránit dalšímu šíření (možný vznik domino efektu) (ukončení spolupráce s dodavateli, kteří neposkytují kvalitní materiál).

PRERIZIKO – DÍLČÍ ETAPY

Období varování:

• vyvstávají oprávněné obavy s průběhem z minulosti (nárůst objemu neuhrazených pohledávek za zboží vyvolává obavy z platební neschopnosti),

Období ohrožení:

• lidé dostávají zprávy o blížící se katastrofě nebo pozorují příznaky toho, že se blíží (zpravodajství / noviny / sociální sítě publikují informace o společnosti – nedostatek financí na výplatu mezd, výpovědi),
• průvodním znakem je u vybraných krizových situací šířící se panika.

RIZIKO-IN – DÍLČÍ ETAPY

Období úderu:

• vznik katastrofy se svými destruktivními účinky,
• mění se situace postiženého místa či oblasti,
• větší část obyvatelstva je destruktivním dějem pohlcena / zaskočena, 10 - 25 % lidí reaguje racionálně, 10 - 25% lidí se chová zmateně / hystericky (nedostatek financí, firma nedostala úvěr a nebyl schopna složit kauci na rekonstrukci).

Období orientace:

• postižení lidé si uvědomují, co se stalo, vytváří si první obraz nově vzniklé situace (ekonomický obraz, sociální obraz).

RIZIKO-IN – DÍLČÍ ETAPY

Období záchrany:

• uvědomění si kde se nachází ekonomický zdroj krize – lidé se rozhodují o ukončení / setrvání ve společnosti,
• činnost má znaky krizovosti,
• část zaměstnanců trpí katastrofickým syndromem,
• postižení jsou v tomto období vázáni na rodinu / „kamenné zásoby“ (firmě se podařilo vyjednat nový provozní úvěr – zahájena rekonstrukce / nepřerušení provozu).

POSTRIZIKO – DÍLČÍ ETAPY

Období nápravy:

• jsou podnikány další organizované / cílevědomější akce pomoci společnosti,
• na místo krize přicházejí varianty týkající se udržení podniku v chodu,
• u majitelů se objevuje stav vyhoření / nervozita.

Období obnovy:

• dochází k nové investiční výstavbě / lidé se postupně vracejí k normálnímu životu,
• přibližně u 1–3 % zasažených lidí se však vyvíjí tzv. postkatastrofický syndrom (vytipováno osm (8) poboček k uzavření – část zaměstnanců přejde / část bude propuštěna).

TYPY REAKCÍ NA KRIZOVOU SITUACI

• 5–25 % lidí relativně emocionálně chladných / klidných (nejvhodnější skupina pro pomoc s organizováním pomoci).
• 50–75 % lidí bude šokovaných / zmatených, avšak emocionálně nevzrušených dobře / pozitivně ovladatelných (využitelní pouze pro krátkodobou výpomoc, je vhodnější je z místa katastrofy dostat v krátké době pryč).
• 10–25 % lidí bude problematických – nepoužitelných pro záchranné práce (znemožňují / ztěžují a vyžadují si speciální pozornost).

2/ SYSTÉM A JEHO SPOLEHLIVOST

Krizový management:

• se zabývá problematikou nespolehlivosti, která přesáhne určitou míru, přesahující běžné nežádoucí stavy.

SYSTÉMY

Systém charakterizuje:

• struktura (organizační struktura firmy),
• vnitřní vazby (vztahy nadřízenosti / podřízenosti nejen mezi zaměstnanci),
• vnější vazby (vztahy k dodavatelům / odběratelům / státu...).

SYSTÉMY

Systémy se člení na:

• přírodní (prales / louka / korálový útes),
• antropogenní - tvořené lidmi (technické - společnost / zemědělské - farma / politické - politická strana / sociální - rodina / podnikatelské - firma atd.),
• smíšené - skládají se z prvků a/ přírodních a b/ tvořených lidmi (chovný rybník / hospodářský les / zoologická zahrada).

SPOLEHLIVOST / JAKOST

NORMALIZACE JAKOSTI A SPOLEHLIVOSTI

Spolehlivost / jakost je řešena:

• na mezinárodní úrovni především organizacemi ISO, IEC (mezinárodní elektrotechnická komise, spolupracující s ISO – normalizace spolehlivosti výrobků),
• v rámci EU – EN (Evropské normy),
• v rámci ČR – ČSN.

Systémy mohou mít prvky uspořádány:

• sériově,
• paralelně,
• kombinovaně.

Většina praktických řešení pracuje se systémy kombinovanými.

3/ KRIZOVÉ ŘÍZENÍ V PODNIKU

Fáze existence podnikatelského subjektu jsou:

• ideový zrod podnikatelského záměru (nápad založit obchod a opravnu hudebních nástrojů),
• vypracování podnikatelského záměru a výběr typu společnosti (založení s. r. o / a. s.),
• zápis společnosti do obchodního rejstříku,
• realizace podnikatelského záměru (otevření obchodu),
• prohlášení likvidace / zrušení společnosti na základě skončeného insolvenčního řízení (ukončení činnosti obchodu po 5 letech pro nedostatek finančních prostředků pro chod firmy),
• výmaz společnosti z obchodního rejstříku.

KRIZOVÉ ŘÍZENÍ V PODNIKU

Počínající krize v subjektu již charakterizována "hmatatelnými" krizovými aspekty.

Tyto aspekty lze rozdělit dle etap průběhu krize v subjektu.

1/  Etapa

2/  Etapa

KRIZOVÉ ŘÍZENÍ V PODNIKU

3/  Etapa

• banky požadují předčasné splacení poskytnutých úvěrů,
• u stávajících úvěrů začnou růst úrokové sazby,
• dlouhodobě chybí finance na provoz firmy (energie / mzdy atd.),
• objevují se potíže s platební schopností dodavatelům / zaměstnancům / státu (daně),
• subjekt nuceně snižuje zásoby majetku / prodává zbytné majetky,
• omezují se nákupy surovin / zboží atd.

4/  Etapa

• podnik se dostává do ekonomické ztráty / chybí finanční prostředky na provoz / mzdy / nákupy zboží / služeb atd.,
• uvnitř firmy se objevují personální spory, které přerůstají navenek (ve vztahu k obchodním partnerům),
• platební schopnost se sníží na minimum.

KRIZOVÉ ŘÍZENÍ V PODNIKU

• Prvotním cílem krizového řízení je vyřešení krizové situace za předpokladu zachování existence subjektu.
• V konečném důsledku může dojít i k zániku subjektu s tím, že účelem [KRMNG] bude minimalizovat negativní dopady na všechny subjekty v systému.
• Pokud se krize v subjektu dostane do 4. etapy, blíží se stav úpadku, ze strany věřitelů může být uvažováno o možnosti insolvenčního řízení.

KRIZOVÉ ŘÍZENÍ V PODNIKU

• Specifická forma obecného podnikového řízení.
• Uplatňuje se ve dvou (2) rovinách:
  • v běžném stavu – součást managementu podniku / prevence / korekce krizových situací (tvorba krizového plánu / odzkoušení v praxi, jasné definování pravomocí / odpovědnosti),
  • za krizových situací – specifický postup uplatňovaný v rámci protikrizové intervence / redukce důsledků negativního působení krize (uzavření společnosti – propuštěno 250 zaměstnanců / jednání s odbory / uvolnění 5 mil. Kč na pomoc hledání nového zaměstnání / rekvalifikaci).

KRIZOVÉ ŘÍZENÍ V PODNIKU

1. minimalizaci příčin vzniku krizových situací (sledování platební morálky odběratelů / omezení spolupráce s nevěrohodnými odběrateli),
2. přípravě na činnost v krizových situacích (krizový plán / rozdělení pravomocí managementu / zjištění podmínek pro čerpání úvěru),
3. bránění vzniku a eskalaci krizových situací (zkrácení doby splatnosti vystavovaných faktur),
4. redukci zdrojů krizových situací (prodej až po uhrazení zálohy),
5. odstraňování následků krizové situace (uzavření vybraných poboček / zřízení informační linky / komunikace s médii).

4/ KRIZE PODNIKU

Možné příčiny vzniku krize

• Krize mají za následek u ziskových organizací především ztrátu disponibilního zisku.

CHARAKTERISTIKA SITUACE MANAGEMENTU PODNIKU V KRIZI

• Časová tíseň (nezbytná rozhodnutí v minutách / hodinách),
• jednoduchá řešení (ne vždy obecně optimální) (hledají se okamžitá / proveditelná řešení),
• vyšší rizika (jednoduché řešení nemusí mít za následek očekávaný výsledek / vývoj krize se nečekaně zvrátí),
• nestandardní metody managementu (není jednoznačný návod),
• nedostatek vhodných lidí,
• souvislost s předchozím stavem.

Rozhodnutí se v rámci [KRMNG] přijímají:

1. v síti složené z více aktérů (vedení firmy / vlastník / stát / odbory / zaměstnanci / veřejnost),
2. pod silným tlakem (časová tíseň).

Vždy jsou přítomny:

• sdělovací prostředky – problematika krizové komunikace (tisk / sociální sítě / média),
• pocit neurčitosti / nejistoty aktérů z dosaženého výsledku (nelze všechno naplánovat pro krizovou situaci předem),
• pocit odpovědnosti za vydaná rozhodnutí (po nezvládnuté krizi se hledá viník).

POSTUP ŘEŠENÍ KRIZE PODNIKU

POSTUP ŘEŠENÍ KRIZE PODNIKU

1/ identifikace krizových faktorů

= krizového potenciálu (nereálný business plán – otevření velkého počtu poboček / nedostatek zaměstnanců / zveřejnění problematického ekonomického výhledu).

Členění krizových faktorů podle účinku:

• mírné (bankrot hlavního dodavatele pro společnost),
• výrazné (propuštění většího počtu zaměstnanců),
• zničující (insolvenční návrh / předlužení / úpadek).

Při prevenci odhadujeme pravděpodobnost vzniku krize:

• malá (0 - 33 %),
• střední (33 - 66 %),
• vysoká (66 - 100 %).

POSTUP ŘEŠENÍ KRIZE PODNIKU

2/ Stanovení řešení (strategie / taktika)

• běžné metody řešení (trouble shooting) (nalezení nového dodavatele),
• "šuplíkové" plány – připravená řešení (plán podniku, jak varovat zaměstnance při pohromě – na koho se obrátit / omezení škod).

Způsob řešení:

• náprava podstaty (rozvoj výroby / inovace výrobku),
• opuštění oblasti (zastavení výroby / posílení internetového prodeje),
• oslabení dopadů, tzv. "polštář" (změna reklamy / zajištění garancí (vždy časově omezené)).

POSTUP ŘEŠENÍ KRIZE PODNIKU

3/ Realizace

• realizujeme vybraný, předem schválený proces záchrany / zmírnění následků / zastavení probíhající mimořádné události (v případě propouštění je vhodná předcházející komunikace s odbory, případně se zástupci zaměstnanců a hledání vhodného řešení např. ve spolupráci s úřady práce),
• vybírá krizový manažer, schvalují majitelé / věřitelé / insolvenční soud.

4/ Vyhodnocení

• smyslem je obdoba kontroly a její zpětné vazby, tj. prevence / poučení pro budoucnost (zhodnotit příčiny krize, co firma udělala pro její zvládnutí, která opatření přijala, aby se krize neopakovala).