Rozhodovací procesy

1/ PODSTATA ROZHODOVÁNÍ

• Problémy s jediným řešením nejsou rozhodovacími problémy v pravém slova smyslu.
• Problém lze vymezit jako existenci rozdílu / odchylky mezi a/ žádoucím stavem (standardem) a b/ skutečným stavem.

PODSTATA ROZHODOVÁNÍ

Rozhodování má dvě (2) stránky:

• Meritorní stránka (věcná / obsahová)
  • Odráží odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů v závislosti na jejich obsahové náplni.
  • (rozhodování o výrobním programu / kapitálových investicích / uvedení [PRODUKTU] na trh / organizačním uspořádání firmy / založení společného podniku / výběru pracovníků na určitá místa atd.)


• Formálně-logická stránka (procedurální)
  • Určitý rámcový postup řešení, vychází z a/ identifikace problému, b/ hodnocení variant a c/ volbu optimální varianty.
  • (popis stavu / návrh / rozbor / projednání / rozhodnutí)

2/ STRUKTURA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ

Náplň ROZHODOVACÍCH procesů dělíme do určitých logických bloků / etap.

Velmi často se používá dělení do šesti (6) následujících etap:

1. identifikace ROZHODOVACÍHO problému (snížený zájem o cyklistiku v zimních měsících),
2. analýza / formulace problému (propad prodeje v zimních měsících),
3. tvorba variant řešení (prodej a servis lyží / rozšíření nabídky o sportovní oblečení / běžecké boty),
4. stanovení kritérií hodnocení variant (finanční náklady),
5. hodnocení / výběr varianty určené k realizaci (optimální varianta) (širší rozsah sortimentu – sportovní oblečení nejen pro cyklisty / běžecká obuv),
6. realizace zvolené varianty (speciální zimní katalog / reklamní kampaň / marketingová propagace).

STRUKTURA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ

A/ Identifikace rozhodovacích problémů

• První etapa rozhodovacího procesu.
• Podstatou je uvědomění si problému (okamžitý / potenciální), založené na vyhodnocování informací, týkajících se firmy / okolí.
• Výsledkem je rozpoznání určitých situací, které a/ mají na firmu negativní dopady a b/ vyžadují řešení.

STRUKTURA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ

B/ Analýza a formulace problémů

• Cílem je bližší poznání problémové situace, vyžadující řešení.
• Posouzení / zhodnocení příčiny daného problému (nevhodné podmínky pro cyklistiku během zimy).
• Specifikace podstatných stránek / faktory problému.
• Vazby / stanovení cíle řešení problému.

STRUKTURA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ

C/ Tvorba variant řešení

• Etapa s vysokými nároky na tvůrčí schopnosti řešitelů (týmová práce / brainstorming).
• Variantu určenou k realizaci (optimální variantu) lze posuzovat z hlediska a/ času (rychlost provedení) / b/ financí (náklady na realizaci) / c/ složitosti / d/ personálního (potřeba přijetí nových pracovníků) / e/ technicko-technologického atd..
• Snahou [MANAGEMENTU] je zpracovat co nejširší soubor koncepčně odlišných variant (optimální variantu lze vybrat jedině ze souboru variant).

STRUKTURA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ

D/ Stanovení kritérií hodnocení variant

• Kritéria hodnocení mohou být buď a/ kvantitativní (vyjádřeny číselně), nebo b/ kvalitativní (vyjádřeny pouze slovně).
• Kritéria pro hodnocení variant rozhodovacího problému by měla splňovat určité požadavky:
  • úplnost (soubor kritérií by měl umožnit posoudit / zhodnotit všechny přímé / nepřímé / pozitivní / negativní důsledky variant),
  • neredundance (každý aspekt by měl vcházet do hodnocení pouze jednou).

STRUKTURA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ

E/ Hodnocení / výběr varianty k realizaci

• Výběr varianty řešení, která splňuje nejlépe cíle řešení.
• Proces hodnocení variant je zpravidla dvoufázovým procesem:
  • v první (1) fázi se vylučují varianty, které nesplňují některé cíle řešení rozhodovacího problému,
  • v druhé (2) fázi probíhá posuzování celkové výhodnosti přípustných variant, jehož výsledkem je určení nejvýhodnější (optimální) varianty, nebo stanovení tzv. preferenčního uspořádání variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti.

STRUKTURA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ

F/ Realizace zvolené varianty

• Fyzická realizace (implementace) zvoleného optimálního řešení (vybudování nové výrobní linky / zavedení nového organizačního uspořádání / vývoj nového výrobku / technologie / vytvoření společného podniku s vybraným partnerem atd.).

3/ DOBŘE / ŠPATNĚ STRUKTUROVANÉ PROBLÉMY

Dobře strukturované rozhodovací problémy

(též jednoduché / programovatelné / resp. algoritmizovatelné)

• Zpravidla se opakovaně řeší na operativní úrovni řízení.
• Existují pro ně rutinní postupy řešení.
• Proměnné, které se v nich vyskytují, lze kvantifikovat a mají zpravidla jediné kvantitativní kritérium hodnocení.

DOBŘE / ŠPATNĚ STRUKTUROVANÉ PROBLÉMY

Špatně strukturované rozhodovací problémy

• Problémy řešené zpravidla na vyšších úrovních řízení (rozhodování o vytvoření společného podniku / o organizační struktuře / o technologických inovacích atd.).
• Svým charakterem jsou vždy nové / neopakovatelné.
• Řešení vyžaduje tvůrčí přístup / využití zkušeností.

DOBŘE / ŠPATNĚ STRUKTUROVANÉ PROBLÉMY

Špatně strukturované rozhodovací problémy

• Pro špatně strukturované rozhodovací problémy je vlastní:
  
  • existence většího počtu faktorů, ovlivňujících řešení daného problému. Některé z těchto faktorů nejsou přesně známy, pouze část je kvantifikovatelná a existují mezi nimi složité / proměnlivé vazby,
  • náhodnost změn, kde řešení problému probíhá (náhodné změny technologického / technického / ekonomického / sociálního okolí),
  • existence většího počtu kritérií hodnocení variant řešení.

DOBŘE / ŠPATNĚ STRUKTUROVANÉ PROBLÉMY

Typy rozhodovacích problémů podle úrovně řízení

4/ ROZHODOVACÍ PROCESY ZA JISTOTY / RIZIKA / NEJISTOTY

• Vychází z míry informací budoucích faktorů, ovlivňujících důsledky variant ROZHODOVÁNÍ.
• V případě úplné informace, (rozhodovatel ví s jistotou, který stav nastane a jaké budou důsledky variant), mluvíme o rozhodování za jistoty (nákup nové kopírky).
• Pokud rozhodovatel zná a/ možné budoucí situace, a tím i b/ důsledky variant a c/ současně i pravděpodobnosti těchto stavů, jde o rozhodovací proces za rizika (pořádání hudebního festivalu za rizika nepříznivého počasí).
• Pokud nejsou rozhodovateli známy pravděpodobnosti jednotlivých stavů, jde o rozhodování za nejistoty (zařazení nového produktu do nabídky).

POSTOJ ROZHODOVATELE K RIZIKU

Při rozhodování za rizika / nejistoty hraje významnou roli postoj rozhodovatele k riziku.

• Rozhodovatel s averzí k riziku se snaží vyhnout volbě rizikových variant a vyhledává málo rizikové varianty, které se značnou jistotou zaručují dosažení výsledků (podnikatel nerozšiřuje dobře fungující společnost).
• Rozhodovatel se sklonem k riziku vyhledává / preferuje značně rizikové varianty (uvedení domácí produkce na zahraničním trhu bez jeho znalosti).
• U rozhodovatele s neutrálním postojem k riziku jsou averze / sklon k riziku ve vzájemné rovnováze.

ROZHODOVACÍ PROCESY

A/ Rozhodování v podmínkách jistoty

• Relativně jednoduché, je-li stanoven a/ jeden jednoznačný cíl nebo b/ pokud jsou cíle v doplňkovém nebo neutrálním vztahu.
• Každé variantě odpovídá jistý užitek, kdy vybereme variantu s nejlepším účinkem (uložení peněz na termínový vklad s pevnou úrokovou sazbou).
• Při konkurenčních cílech je rozhodovatel nucen rozhodnout podle kritérií, která jsou často ve vzájemně negativním vztahu (alternativa vhodnější podle jednoho kritéria je nutně méně výhodná z hlediska druhého kritéria).

ROZHODOVACÍ PROCESY

B/ Rozhodování v podmínkách rizika

• Využívá teorie pravděpodobnosti.
• Rozhodovatel a/ zná možné budoucí situace, které mohou nastat, a tím b/ důsledky variant při těchto stavech, kdy c/ současně zná i pravděpodobnost těchto stavů.

ROZHODOVACÍ PROCESY

C/ Rozhodování v podmínkách nejistoty

• Rozhodovateli nejsou známy pravděpodobnosti jednotlivých stavů (finance / personál / čas / technika / technologie).
• Neexistuje jediné obecně přijatelné pravidlo rozhodování.

Pravidlo maximin (Waldeovo kritérium)

• Uplatňuje pesimistický rozhodovatel (očekává nejhorší výsledek a vybere z nejhorších výsledků ten nejlepší).
• U každé varianty uvažuje minimální hodnotu kritéria (nejhorší možnost).
• Vybírá maximální hodnotu z minimálních hodnot.

ROZHODOVACÍ PROCESY

C/ Rozhodování v podmínkách nejistoty

Pravidlo maximax

• Optimistický rozhodovatel (vybere variantu s nejlepším výsledkem).
• U každé varianty uvažuje maximální hodnotu kritéria (nejlepší možnost).
• Vybírá nejpříznivější hodnotu z maximálních hodnot.

Laplaceovo kritérium

• Pokud neznáme pravděpodobnost jednotlivých scénářů všechny jsou stejně pravděpodobné (princip stejné věrohodnosti)
• Zvolí tu variantu, které odpovídá nejvyšší střední hodnota užitku.

ROZHODOVACÍ PROCESY

C/ Rozhodování v podmínkách nejistoty

Hurwiczovo kritérium

• V úvahu bere a/ nejvyšší, i b/ nejnižší užitek příslušející každé variantě.
• Volí tu variantu, které přísluší nejvyšší hodnota kombinace těchto užitků (realistické pravidlo).

ROZHODOVACÍ PROCESY

C/ Rozhodování v podmínkách nejistoty

ROZHODOVACÍ PROCESY

C/ Rozhodování v podmínkách nejistoty

Obecné zásady rozhodování v podmínkách nejistoty:

• v případě okamžitého rozhodování je nutno spoléhat na odhad / úsudek, tedy intuitivní / empirické metody,
• je-li na řešení problému dostatek času, je vhodné získat další informace (komplexní analýza),
• pokud možno vyloučit nezvratná řešení,
• vybrat nejhorší možnou situaci a hledat způsoby, jak se jí účinně bránit.

5/ SOUHRNNÝ PŘÍKLAD / BEGY BIKES

Souhrnný příklad - Begy Bikes s.r.o.

V době, kdy minimálně 70 % českých sportovců vyhledává / porovnává / nakupuje sportovní vybavení online, se přítomnost na internetu stává pro všechny společnosti / obchody s tímto sortimentem existenční nutností.

Počet produktů prodaných přes internet neustále roste, zákazníci hledají co nejširší nabídku a nejpohodlnější nákup.

Výše uvedeného stavu si je majitel {BB} vědom a rozhodl se o zavedení možnosti nákupu vybraného zboží prostřednictvím internetu.

6/ DLP

DLP

DLP