Organizování

1/ ORGANIZOVÁNÍ / ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ

Posláním je a/ vymezit a b/ zajistit plánované činnosti lidí při plnění cílů firmy.

Jedná se o složku řízení, která následuje po plánování.

Využívá výhod dělby práce / specializace (programátor / opravář elektro / řidič / prodavač, ...).

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

Reprezentuje a/ složky (útvary) a b/ vazby (vztahy) mezi nimi (nadřízenost / podřízenost / rovnocennost).

• FORMÁLNÍ organizační struktura platné předpisy / směrnice / organizační řády / organizační schéma.
• NEFORMÁLNÍ organizační struktura volné spojení lidí, kteří se kontaktují i mimo pracovní prostředí.

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

Organizační jednotka označení pro podnik / závod bez ohledu na velikost / význam / postavení / míru pravomoci.

Útvar obecné označení organizačního celku (relativně nezávislé obchodní jednotky v případě značné expanze {BB}).

Dílna produkční / výrobní útvar (soustružna / opravna / montáž / zkušebna / stolárna).

Provoz produkční / výrobní útvar, skládající se z více dílen slučitelného charakteru výroby (více spolupracujících servisních dílen na jednom místě).

Divize organizační celek s uzavřeným okruhem základních funkcí (každá divize má pod sebou útvary, které se mohou specializovat).

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

Oddělení útvar zajišťující ucelenou agendu, zaměřenou k jednomu předmětu činnosti (ekonomické oddělení / personálně-právní oddělení / marketingové oddělení / obchodní oddělení).

Odbor útvar zajišťující výkon činností k realizaci jedné / více základních funkcí podniku. Je tvořen několika odděleními (odbor řízení investičních projektů / odbor zahraničních zastoupení / personální odbor).

Úsek útvar s komplexním řízením uceleného souboru činností. Reprezentuje odbory (finanční úsek / zdravotní úsek / ICT úsek / divizní úsek).

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

DĚLBA PRÁCE

Pravomoc = souhrn moci / práv, které jsou přiděleny určitému pracovníku / útvaru (finanční / personální).

Odpovědnost (povinnost) = závazek pracovníka plnit úkoly. Odpovědnost je třeba přesně vymezit.

Pravomoc / odpovědnost bývá nazývána souhrnně kompetence / působnost.

• Při přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci.
• Při přenášení pravomocí na stupně nižší hovoříme o decentralizaci.

DELEGOVÁNÍ

Delegování = přenesení úkolů / pravomoci na nižší stupeň řízení (výkonní pracovníci).
Pravomoc se vždy deleguje shora dolů.
(Není možno delegovat odpovědnost!!!! Vždy zůstává u toho, kdo činnost / aktivitu delegoval, ale současně ji má ten, jemuž byla činnost / aktivita přidělena.)

Činnosti vhodné pro delegování:

• administrativní činnosti (vyřizování korespondence / telefonátů),
• rutinní práce (sběr vstupních podkladů / zpracování reportů / hromadné úpravy souborů),
• konkrétní úkoly (základní vize projektu / vypracování předběžných plánů).

DELEGOVÁNÍ

Manažer nesmí delegovat zásadní úkoly v řídící práci, a to:

• mzdové,
• personální (přijímání nových pracovníků / stížnosti, ...),
• záležitosti důvěrného charakteru (věci utajované / zamýšlené reorganizace, ...),
• úkoly, svěřené k osobnímu vyřízení.

PARTICIPACE

= podíl na rozhodování / spolurozhodování.

• Mobilizuje větší počet lidí,
• zvyšuje se množství informací pro [MANAGEMENT] (odbornější pohled servisního technika),
• motivační aspekt (lidé mají dojem, že se stojí o jejich názory / znalosti apod.).

ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ

= počet osob přímo podřízených danému manažerovi.

• Optimální rozpětí řízení = ideální počet podřízených, který je manažer schopen řídit.
• Rozpětí manažera je ovlivňováno osobností manažera / podřízenými / podnikem / ostatními faktory (složitost činností vykonávaných podřízenými / četnost vzájemných kontaktů / schopnosti a dovednosti manažera atd.).

ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ

ÚZKÉ rozpětí

Výhody

• manažer má více času na řízení,
• menší útvary (kolektivy) kladou nižší nároky na manažera,
• rychlá komunikace mezi nadřízenými / podřízenými.

Nevýhody

• nevyužití manažera,
• detailní řízení podřízených (pokles iniciativy podřízených),
• manažer se brání delegaci pravomocí, vede k centralizaci o rozhodování,
• vyšší počet organizačních stupňů (vyšší náklady na řízení / daně).

ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ

ŠIROKÉ rozpětí

Výhody

• snižuje se počet stupňů řízení,
• zmenšuje se vzdálenost mezi a/ manažerem a b/ podřízenými,
• manažer je nucen delegovat úkoly / pravomoci,
• podporuje se iniciativa podřízených.

Nevýhody

• manažer má málo času na podřízené (větší riziko nejasností / komplikací),
• vyžaduje velmi kvalitní manažery,
• obava, že manažer ztratí přehled o chodu systému / firmy,
• přetížení manažerů (práce 10 hodin denně).

2/ STUPNĚ ŘÍZENÍ

Důvodem pro vytváření stupňů řízení je realizace omezeného rozpětí [MANAGEMENTU].

Širší rozpětí předurčuje menší počet stupňů řízení a naopak.

Počet stupňů řízení ovlivňuje:

• velikost podniku (vyjádřena počtem zaměstnanců), přičemž neplatí přímá úměra,
• charakter produkce (stejnorodost / nestejnorodost),
• územní umístění (jedna / více lokalit),

STUPNĚ ŘÍZENÍ

Vysoký počet stupňů řízení má negativní dopady:

• rostou koordinační problémy (deformace pokynů k zadaným úkolům),
• komplikuje / prodlužuje se komunikace (delší doba implementace změn),
• zhoršuje / ztěžuje / komplikuje / prodlužuje se kontrola.

STUPNĚ ŘÍZENÍ

• a/ vysoký počet stupňů řízení a b/ úzké rozpětí = vysoká (štíhlá) organizační struktura,
• malý počet stupňů řízení = plochá (široká) organizační struktura.

3/ ŘÍDÍCÍ SYSTÉMY

Jednoliniové řídící systémy:

• liniový typ,
• liniově štábní typ.

Víceliniové řídící systémy:

• funkční typ,
• liniově funkční typ,
• maticový typ.

LINIOVÝ TYP

• Nejjednodušší forma ORGANIZOVÁNÍ.
• Každý prvek systému (pracovník) je bezprostředně podřízený jednomu (1) nadřízenému a plní jeho příkazy (student na cvičení ZMNG II / advokátní koncipient / zdravotní sestra, ...).
• Nadřízený vykonává všechny funkce řízení, přičemž nese plnou odpovědnost za činnost svých podřízených (pedagog na cvičení ZMNG II / advokát / vedoucí lékař, ...).

LINIOVÝ TYP

Výhody:

• jasnost ve vztazích nadřízenosti / podřízenosti / odpovědnosti,
• podřízení nemohou dostávat protichůdné příkazy,
• zabezpečena jednota procesu řízení shora dolů.

Nevýhody:

• manažer musí mít komplexní znalost o jím řízeném systému (firmě),
• chybějí specializovaní odborníci (kuchař na dietní stravu, ...),
• při větším počtu podřízených se řídící cyklus zpomaluje a systém reaguje na změny se zpožděním (neznalost nových zákonů, neznalost aktuálního stavu ekonomiky, ...),
• často je nadřízený přetížen.

LINIOVĚ ŠTÁBNÍ TYP

• Je tvořena dvěma (2) základními složkami – liniovou / štábní.
• Úkolem je komplexní řízení daného útvaru (části systému).
• Štábní složka vytváří předpoklady pro nezávislou kontrolu.

FUNKČNÍ TYP

• Seskupovat práci lze podle jejich funkce (řidič autobusu / kuchař / programátor / operující lékaři, ...).
• za Provádění jednotlivých funkcí odpovídá osoba s největšími zkušenostmi (výroba piva / skla / hygienická kontrola, ...).
• Funkcionální hledisko se často uplatňuje v relativně malých firmách. Produkují / poskytují úzký sortiment produktů (zboží / služeb).

FUNKČNÍ TYP

Výhody:

• jednotlivé útvary se specializují na provádění určitých prací (účetnictví / reklama a marketing / produkce skel na mobilní telefony / servírka apod.),
• soustředění odborníků vytváří předpoklad pro ziskové (efektivní) vykonávání specifických funkcí.

Nevýhody:

• specialisté sledují odborné / dílčí cíle bez vazby na hlavní cíle firmy (účetní mohou mít zájem pouze na řešení specifických účetních problémů),
• porušení zásady jediného odpovědného manažera (není jasné, kdo zodpovídá za výsledek).

LINIOVĚ FUNKČNÍ TYP

Manažer řídí své podřízené útvary komplexně (má přikazovací / rozhodovací pravomoc).

MATICOVÝ TYP

Vyskytuje se při realizaci projektů.

Je charakterizován dvojí (2) podřízeností. Pracovník dostává pokyny od a/ manažera projektu a b/ útvarových manažerů.

MATICOVÝ TYP

Charakteristickým rysem týmů je fakt, že členy týmu netvoří pracovníci jednoho útvaru (obchod / zásobování / doprava, ...).

Tým sdružuje zaměstnance různých specializací / kvalifikační úrovně.

4/ VYTVÁŘENÍ ORGANIZAČNÍCH JEDNOTEK

Vytváření nižších organizačních složek podniku (úseků / odborů / divizí / sekcí).

Principy dle:

• podnikových funkcí,
• objektů (produktů / oborů),
• zákazníků (týká se obchodních / finančních podniků či útvarů),
• geografického hlediska.

5/ ORGANIZAČNÍ DOKUMENTY

1. Organizační normy statutární,
2. organizační normy procesní,
3. individuální systémové normy,
4. ostatní písemné dokumenty pro řízení.

ORGANIZAČNÍ NORMY STATUTÁRNÍ

Organizační řád podniku je základní / nejvyšší organizační normou.

Obsahuje ustanovení, která jsou určující (charakteristickým rysem organizačního řádu je stručnost / přesnost) pro chod systému firmy.

Obsah lze rozdělit do tří (3) částí:

• poslání / působnost podniku,
• působnost vrcholového vedení podniku,
• základní pravidla činností / chování.

ORGANIZAČNÍ NORMY PROCESNÍ

Organizační směrnice jsou závazné vnitropodnikové předpisy. Určují postup, jak co řešit (reklamace zboží na prodejně / přístup k zákazníkům, kteří poptávají servis / půjčování testovacích kol).

Pokyny (organizační pokyny) a/ upravují náležitosti vnitřní organizace práce útvarů a b/ rozpracovávají závazná ustanovení obecně platných obdobných předpisů.

INDIVIDUÁLNÍ SYSTÉMOVÉ NORMY

Příkaz ředitele podniku je dokument k zabezpečení závažných úkolů s časovým omezením.

Vyhláška slouží k vyhlášení důležitých skutečností / opatření (vyhlášení dovolené).

6/ SOUHRNNÝ PŘÍKLAD / BEGY BIKES

Souhrnný příklad - Begy Bikes s.r.o.

Společnost Begy Bikes, s.r.o. je členěna na pět (5) úseků s působností:

• finančního manažera,
• manažera prodeje,
• manažera marketingu,
• manažera pro opravné / servisní práce a
• personalisty.

7/ DLP

DLP

DLP