Krizové řízení podniku

1/ KRIZOVÉ ŘÍZENÍ

Krizové řízení je charakterizováno:

• naléhavosti řešení problémů (faktor času),
• kruhové závislosti problémů (jeden problém vyvolává druhý následně třetí problém způsobuje problém první = dominový efekt),
• rozložení řídících vazeb (neexistence konstruktivní spolupráce mezi manažery z důvodu rozdílných přístupů k řešení problému).

KRIZOVÉ ŘÍZENÍ

Krize má za následek:

• ztrátu disponibilního zisku,
• nedostatek výrobních prostředků,
• částečnou / úplnou ztrátu funkčnosti.

KRIZOVÝ MANAGEMENT PODNIKU

K zásadním činnostem při krizovém řízení podniku patří:

1. identifikace skutečných příčin krize (mimořádná událost – chybné rozhodnutí managementu – investice do výstavby hudební haly),
2. jmenování krizového managementu (krizový tým podniku / soudem jmenovaný insolvenční správce),
3. krátkodobá centralizace pravomocí (veškeré rozhodování managementu převezme krizový tým / 1 krizový manažer),
4. realizace komplexu ozdravných opatření (ukončení neefektivních výrob / prodej nepotřebného majetku).

KRIZOVÝ MANAGEMENT PODNIKU

K zásadním činnostem při krizovém řízení podniku patří:

1. zajištění počátečního kapitálu pro revitalizaci činností (vložení prostředků do nejefektivnější výroby, která pomůže s generováním dalších prostředků),
2. destrukce starých řídících vazeb (změna řídícího systému – odstranění chybujících manažerů),
3. důraz na prognózování cash-flow očištěného od rizika (při nedostatku prostředků je potřeba vrácení prostředků do firmy – nelze mít dlouhé splatnosti pohledávek),
4. tvrdé rušení tradičních nákladů nezvyšujících hodnotu produkce (administrativa / managementu).

KRIZOVÝ MANAGEMENT PODNIKU

K zásadním činnostem při krizovém řízení podniku patří:

1. radikální kroky pro odhalení vnitřních rezerv (možnost produkce velmi efektivního výrobku, přínos zisku),
2. hodnocení výsledků pouze podle čísel (omezení přísunu subjektivních informací / hodnocení),
3. po přechodnou dobu razantní personální politika bez výjimek (omezená míra při přihlížení ke složitějším sociálním případům),
4. zavedení interních standardů (přísné normování / zefektivnění práce).

TYPICKÉ PŘÍČINY KRIZOVÉHO STAVU

• nereálný business plán – podnik investoval do nové produkce, bez poptávky.
• omezení / zastavení investic z důvodu vhodného prodeje současné produkce (snížení cen / pokles zisku podniku – nemá dostatek provozních prostředků),
• prodej ziskové části podniku (zbydou méně efektivní provozy – podnik blíží krizi).

KRIZOVÉ ŘÍZENÍ

Krizové řízení má dva (2) odlišné cíle:

1. Revitalizovat organizaci
   • soubor opatření, smyslem je zabránit zániku / existenci podniku.
2. Likvidovat podnik
   • kroky, které umožní dokončení podnikání a následně výmaz z obchodního rejstříku.

KRIZOVÉ ŘÍZENÍ

Nutnost:

1. vyhledat klíčové manažery pro vyvedení firmy z krize (uvnitř podniku z předem připravených manažerů / najmout specialistu z vnějšku),
2. rychle rozhodovat na základě minima podkladů (podklady musí být přesné / kvalitní / nedostatek času pro hluboké analýzy),
3. stanovení jasných podmínek / pravomocí / kompetencí / odměn (vhodné způsoby motivace pro podřízené),

KRIZOVÉ ŘÍZENÍ

Nutnost:

1. zajištění provozního kapitálu (vhodně realizovat prodej nepotřebných zásob / majetku),
2. odstranění přebytečných nákladů (zrušení nadstandardních výhod v podniku – služební vozidla / PC),
3. instalace krizových manažerů.

2/ SYSTÉMY PŘECHÁZENÍ KRIZÍM

Základní úkoly interního auditu:

1. provádění permanentní analýzy podniku (finance / zisk / materiál / ...),
2. předkládání návrhů / doporučení / opatření vrcholovému vedení,
3. sledování / korekce / kontrola na všech úrovních podniku,
4. informování vedení podniku o zjištěných odchylkách / anomáliích,
5. vyhodnocování využití disponibilních zdrojů (finance / lidských zdroje / technika / technologie / čas / ...).

CONTROLLING

• Pomáhá managementu usměrňovat chod firmy k plánovaným cílům,
• provádějí ho specializovaní pracovníci firmy / externí firma,
• zabraňuje nečekaným negativním jevům / prevence (šikana / nátlak),
• včas varuje na možná nebezpečí (finance / obchod / legislativa / konkurence, ...).

Strategický controlling = formulace strategických cílů podniku (3 a více let).

Operativní controlling = zjišťování odchylek při plnění firemních cílů (1 rok či méně).

VNITŘNÍ KONTROLA

• Soubor metod / postupů, které jsou aplikovány v rámci kontroly řízení podniku,
• působí preventivně.

3/ KRIZOVÝ PLÁN

1/ ETAPA – Vyhlášení krizového stavu / zajištění pořádku

• Potřeba chtít krizi řešit.
• Etapa založena k:
  • vytvoření atmosféry důvěry,
  • vybudování pracovních týmů,
  • provedení hrubé analýzy (situace v oblastech struktury / šíře výrobků / struktury zákazníků / organizace / likvidity),
  • uplatnění krátkodobých opatření, která upřednostňují likviditu (hotovostní úhrady).

KRIZOVÝ PLÁN

2/ ETAPA – Zastavení pádu

• Obsahem je:
  • eliminaci ztrátových výrobků / zákazníků (ukončíme dodávky zákazníkům, kteří nedodržují splatnosti faktur / zkrácení splatnosti),
  • zlepšení organizačního uspořádání (zkrácení rozhodovacích toků / delegování úkolů na nižší složky),
  • zkvalitnění zpracování zakázky, (situace v oblastech struktury / šíře výrobků / struktury zákazníků / organizace / likvidity),
  • zapojení lidí (odstranění hierarchie / delegování maxima úkolů z úrovně vrcholového managementu),
  • centralizované řízení likvidity (cash-flow) (zpracování krizového rozpočtu).

KRIZOVÝ PLÁN

3/ ETAPA – Trvalý tlak

• Po dosažení výsledků z předchozích etap nesmí klíčoví nositelé polevit / přestávat s tlakem (v okamžiku odvrácení prvotních dopadů / nastartování nápravy).
• Je nutno provádět:
  • průběžné hodnocení podle krizového plánu (je třeba téměř denně vyhodnocovat plnění jednotlivých opatření / předem stanovených kritických hodnotících bodů),
  • souhrnné hodnocení výsledků krizového řízení po 100 dnech.

KRIZOVÝ PLÁN

4/ ETAPA – Restrukturalizace / návrat ke standardnímu řízení

• V této etapě jde o:
  • strategický řez firmy (definování strategických tržních segmentů / jejich dlouhodobé atraktivity / definování strategického sortimentu / rozpracování detailní marketingové strategie),
  • změnu fungování organizace s orientací na trh (stávající / nový) (optimalizace výrobního sortimentu / analýza nákladů jednotlivých procesů / činností / optimalizace řízení výroby / průběh vyřizování zakázky),
  • návrat ke standardnímu stylu řízení (opětovné navrácení chodu podniku / optimalizace).

SROVNÁNÍ BĚŽNÉHO / KRIZOVÉHO ŘÍZENÍ

SROVNÁNÍ BĚŽNÉHO / KRIZOVÉHO ŘÍZENÍ

SROVNÁNÍ BĚŽNÉHO / KRIZOVÉHO ŘÍZENÍ

4/ MANAGEMENT EXISTUJÍCÍ KRIZE

1/ Místo zahájení změny

• nahoře – začíná se vždy u top managementu
• na střední úrovni – dílčí řešení, pokud je vrcholové řízení v pořádku
• dole – časově na závěr / individuálně

2/ Stupně řízení

• řídíme o 1 stupeň níže / kontrolujeme až o 2 stupně níže
• můžeme řídit o více stupňů – níže (bezprostřední podřízené informujeme) / nahodile / cíleně kontrolujeme i nižší stupně (řadového údržbáře)

MANAGEMENT EXISTUJÍCÍ KRIZE

3/ Komunikace

• kolektivní komunikace – obecně je třeba komunikaci posílit
• posílení individuální komunikace se všemi stupni (nejen s přímými spolupracovníky)

4/ Kolektivní rozhodování

• omezit na minimum, v případě krize je třeba přejít spíše k autoritativním způsobům řízení

MANAGEMENT EXISTUJÍCÍ KRIZE

5/ Delegování pravomocí

• záleží na okolnostech
• nezbytné omezit rozhodování původního managementu na minimum

6/ Poradenské organizace

• k využití externích poradců (auditor / daňový poradce / znalec / advokát) je třeba přistupovat obezřetně
• nutno zjistit očekávané náklady ve vztahu k výstupům / informační kvalitě poskytovaných služeb

MANAGEMENT EXISTUJÍCÍ KRIZE

7/ Počet hlavních řešených problémů

• obecně maximálně sedm (7), za předpokladu, že je mezi nimi stanoveno pořadí dle priority

8/ Ekonomika

• dočasně nerozhoduje při podnikání zisk, ale nutnost neprohloubení krize

9/ Organizace subjektu

• vhodnější je zachovat původní organizaci do doby zvládnutí krize
• realizace změn se doporučuje v nejnutnějších případech

MATICE ŘEŠENÍ KRIZE V PODNIKU

• Pro každou krizi je třeba najít odpovídající řešení (nedostatek prostředků na zásoby vyžaduje získání provozního úvěru),
• zjednodušit představu o možných řešeních krize umožňuje následující matice,
• její funkce je založena na dvou (2) faktorech, kterými jsou pravděpodobnost, s jakou může krizová situace nastat / velikost účinku na daný subjekt,
• platí, že čím a/ vyšší je pravděpodobnost a b/ větší je možný dopad, tím propracovanější / promyšlenější by měla být řešení krize.

MATICE ŘEŠENÍ KRIZE V PODNIKU

MATICE ŘEŠENÍ KRIZE V PODNIKU

• Malá / střední pravděpodobnost vzniku krize.
• mírný účinek na podnik,
• k řešení krize je využíváno běžných manažerských přístupů.

MATICE ŘEŠENÍ KRIZE V PODNIKU

• Vysoká pravděpodobnost vzniku krize, blížící se až jistotě s mírným účinkem na podnik,
• krize s malou / střední pravděpodobností vzniku, ale již s výrazným účinkem na podnik,
• pro řešení je třeba připravovat postupy "řešení do šuplíku", tak aby bylo ihned k dispozici (havarijní plány).

MATICE ŘEŠENÍ KRIZE V PODNIKU

• Podniku hrozí výrazný účinek krize,
• podniku hrozí účinek zničující,
• je třeba přijímat okamžitá řešení, aby se vznik takové krize odvrátil / snížil její účinek na subjekt (vyřazení zdraví nebezpečného produktu z výroby).

5/ ZÁSADY KRIZOVÉ KOMUNIKACE

• Krize je "událost", jejíž důsledky bezprostředně ohrožují existenci podniku.
• "událost" přitahuje zájem sdělovacích prostředků (veřejnosti / státních orgánů / lovců senzací / skandálů).
• Negativní publicita poškozuje dobré jméno podniku.
• Novináři vědí o krizi dříve než orgány krizového řízení / management firem, kterých se událost týká.
• Krize byly / jsou / budou, proto je nutné s nimi počítat / předvídat je / připravit se na ně.
• Součástí přípravy je i připravenost vést krizovou komunikaci.

ZÁSADY KRIZOVÉ KOMUNIKACE

• Předmětem krizové komunikace je sdělování informací:
  • mezi prvky systému krizového řízení (IZS / management),
  • veřejnosti / mediím / odborníkům / orgánům činným v trestním řízení,
  • okolí firmy / zaměstnanci firmy / jejich rodinní příslušníci (potenciální či již reálně existující hrozba krize).

ZÁSADY KRIZOVÉ KOMUNIKACE

Cílem krizové komunikace je:

• uvolnit správné informace ve správný čas a na správném místě (včasné / hodnotné / důvěryhodné / přesvědčivé),

a tím dosáhnout:

• včasnost / připravenost celého systému pro krizového řízení,
• redukovat nejistotu / přispět k zajištění "efektivního" chování (veřejnosti / podřízených / členů rodiny /zaměstnanců firmy),
• zabránit vzniku paniky / posilovat víru v budoucnost,
• zabránit / zmírnit rozsah negativní publicity poškozující integritu / dobré jméno dotčené firmy.

ZÁSADY KRIZOVÉ KOMUNIKACE

Krizová komunikace odpovídá na otázky:

• Co nejhoršího se může stát?
• Jaká je nejpesimističtější varianta dalšího vývoje?
• K jaké mezi může dojít vývoj nastupující krize?
• Jaké mezní důsledky může přinést vývoj situace bez zásahu?
• Kdy a jak začít s krizovou komunikací?
• S kým / v jakém pořadí komunikovat?
• Co komu sdělit?
• Co to udělá s podnikem?
• Jakou reakci od oslovených komunikačních partnerů lze očekávat